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Ist Geschäftserfolg strategisch planbar?

ZUM BUCH
Unternehmertum

Der Diesel ist tot! Es lebe das E-Auto?

Die Euphorie verdient eine nähere Betrachtung – und wer offen ist für Fakten, sieht das Thema möglicherweise skeptisch.

Elon Musk, Gründer des innovativen E-Autoherstellers Tesla Inc., hat zweifellos die Automobilindustrie und deren Markt auf den Kopf gestellt. Zu lange haben die Platzhirschen der Autoindustrie zukunftsfähige, nachhaltige Antriebstechnologien verschlafen. Die Debatte über Antriebsarten, ausgelöst durch den betrügerischen Diesel-Skandal bestimmter Hersteller, ist leider arm an Fakten. Die Debatte läuft eher emotional und interessengesteuert – und wegen der problematischen Luftqualität in vielen Städten auch unter Zeitdruck. Weitere Hektik bewirkt die Entscheidung des deutschen Bundesverwaltungsgerichts, dass Diesel-Fahrverbote in Städten zulässig seien. Ein Urteil, das sich kaum nur alleine auf Deutschland auswirken dürfte.

Der erste Hybrid ist von 1912

Semper Vivus

Die Nachteile des E-Autos

Nun, der Elektroantrieb an sich ist nicht das Problem. Die große Frage ist, woher kommt der Fahrstrom dafür? Denn selbst die noch immer sehr teure Wasserstoff-Brennstoffzelle erzeugt letztlich elektrische Energie. Zunächst klingt es ziemlich verlockend, dass es derzeit keinen effizienteren Antrieb gibt als den elektrischen: Um eine mechanische Kilowattstunde im Fahrzeug zu haben, sind „nur“ 1,4 Kilowattstunden beispielsweise aus einem Photovoltaik-Kraftwerk nötig. Ein Verlust von nur 30 Prozent von der Erzeugungsquelle des Stroms bis zum Rad gilt als vergleichsweise äußerst gering.

Die Probleme lauern woanders:

  • Generell würde ein E-Auto-Boom den Strom massiv verteuern, weil die Nachfrage steigt.
  • Für die Stromerzeugung brauchen wir noch über viele Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg weiterhin nicht-erneuerbare, also "schmutzige" Energien. Also verlagern wir beim Akku-basierten E-Auto die Abgase weitgehend nur vom Auspuff zum Kamin fossiler Kraftwerke. Der Bürger sieht es nur nicht. Einzig die Schadstoffbelastung auf Kniehöhe (Auspuff) in z.B. Städten geht zurück, und die Kamine im Kraftwerk haben bessere Filter als ein Auto.
  • Im Grunde bestehen die Akkus für E-Autos – in ihren Komponenten aus den handelsüblichen aufladbaren Batterien (Batteriezellen genannt) die wir auch im Haushalt verwenden – nur eben massenhaft zum großen Akku gebündelt. Rasch kommt ein Gewicht von bis zu 750 Kilogramm zusammen.

Übrigens verdanke ich es auch meinem hochgeschätzten Freund Dr.-Ing. Ulrich Bez, einem der herausragendsten und erfahrendsten internationalen Autobosse, dass ich über dieses Thema so viel dazu gelernt habe. Mein Dank für die Unterstützung am Faktencheck für diesen Artikel gebührt zudem meinem österr. Freund Prof. Dr.-Ing. Manfred Weissenbacher, ein Profi für das Thema um Energie und insbesondere Batterien, vom Institut für nachhaltige Energien an der Universität von Malta.

Ist Geschäftserfolg strategisch planbar?

Dieser Artikel wurde in der Times of Malta (ToM) sowie in der SWZ - (Südtiroler Wirtschaftszeitung) veröffentlicht.Der Link zum Artikel in der "ToM" bzw. "SWZ", die PDF/Printausgabe ist jeweils hier und hier zu finden.

Die Herausforderungen mit Strategien

Unternehmen investieren – zusätzlich zu internen Anstrengungen - jährlich 30 Milliarden Euro in Strategieberatung. Wo stehen wir im Moment? Was möchten wir erreichen? Wie kommen wir dorthin? Mittels Analyse dieser Kernfragen werden Pläne erstellt, die langfristige Unternehmensziele trotz unsicherer Bedingungen erreichbar machen sollen. Dabei versuchen die Strategen, möglichst alle Faktoren von vornherein einzukalkulieren.

Zahlreiche Studien belegen jedoch, dass 50 bis 90 Prozent aller strategischen Initiativen scheitern oder nicht umgesetzt werden. Bereits in den späten 70er Jahren stellten die israelischen kognitiven Psychologen, der Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky langfristige Planungsprozesse fundiert in Frage. In ihrer Theorie des Planungsfehlschlusses – einem Grundstein der heutigen Verhaltensökonomie – gelangen die Wissenschaftler zur Erkenntnis, dass Menschen und Organisationen generell die Tendenz, Zeit, Kosten und Risiken von künftigen Handlungen unterschätzen und die Vorteile überschätzen. Sie belegten die Schwäche rationaler Planungsmodelle.

Der US-Finanzökonom Robert Bruner analysierte jahrzehntelang Unternehmensfusionen, die naturgemäß stets Gegenstand ausgebuffter Geschäftsplanungen waren. Auch er kam – die Erkenntnisse des Harvard-Ökonomen Albert Hirschman bestätigend – zum Schluss, dass etwa 80 Prozent der strategischen Pläne ihre Ziele nicht erreichten. So erfüllten Firmenübernahmen den geplanten Erfolg meist nicht. Dies trifft auch auf die tatsächliche Wirksamkeit hochwertiger Unternehmensplanungen anderer Bereiche zu.

Für den überwiegenden Misserfolg der traditionellen Strategieplanung werden vielerlei weitere Ursachen ins Feld geführt: unklare Visionen, organisationale Trägheit, unterschätzte Umfeld-Dynamik, schlampige Analysen, zu wenig Management-Disziplin, usw. Sie alle mögen mehr oder weniger zutreffen, nüchtern betrachtet jedoch liegen die Hauptursachen in einer Menge entscheidender Denkfehler.

Der Markt ist nur ein Konstrukt

So ist schon der Markt an sich nur eine konstruierte Größe, ein Konstrukt, gleich dem Begriff der Intelligenz. Die Intelligenz an sich gibt es nicht. Es existiert immer nur eine spezifische Intelligenz, wie beispielsweise eine praktische, mathematische, sprachliche, räumliche, ästhetische oder theoretische Intelligenz. Man weiß nicht wirklich, ob jemand, von dem man sagt, er sei intelligent, in all diesen Bereichen überdurchschnittliche Leistungen bringt. Jemand kann lebenspraktisch sehr intelligent sein, aber in Mathematik die totale Niete.

So gibt es auch den Markt an sich nicht. Der Markt ist etwas, das schlussendlich niemand wirklich versteht. Markt- und Zukunftsforschung bedienen unser Bedürfnis nach Beratung, Kontrolle und Sicherheit, sie wissen es aber auch nicht wirklich besser (siehe meinen Artikel „Wer kennt schon die Zukunft?“). Der Markt ist das weiße Einhorn, das Tier, das jeder zu kennen glaubt und das doch nie gesehen wurde. Er ist ein Chamäleon, das sich ständig ändert, völlig unberechenbar. Morgen, wenn du aufwachst, ist er schon wieder ein anderer. Seine einzige konstante Größe sind wir Menschen.

Genau deshalb ist schon die Idee unsinnig, Erfolg sei irgendwie logisch ableit- oder gar mit so manchem Kunststück planbar. Er folgt keiner mathematischen Gleichung. Wie viel Wachstum, Geschäft, Profit, Marktdominanz usw. ein Unternehmen in fünf oder zehn Jahren erlangen wird, lässt sich nicht mit Parametern wie Input, Finanzierung und Produkt berechnen. Und zwar deswegen nicht, weil der Markt eine freie Masse ist, die ständig hin und her schwankt wie Wackelpudding. Er verhält sich nicht kongruent und erklärbar, weil seine einzige Konstante eben Menschen sind, und keine Marionetten.

Erfolg funktioniert nach anderen Gesetzen. Grundsätzlich muss die Strategie zum Produkt bzw. zur Dienstleistung passen und schlicht und einfach dem gesunden Menschenverstand folgen. Das ist vielleicht das beste Erfolgsrezept, sowohl für Einzelunternehmen, Start-Ups als auch für KMU. Was will ich machen? Wie viel Aufwand erfordert meine Unternehmung? Wem nützt das? Gibt es überhaupt eine Nachfrage dafür oder bin ich imstande, eine solche zu erwecken? Falls ja, kann ich zu einem vernünftigen Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten und dabei noch Geld verdienen? Oder ist das was ich da mache Firlefanz, völlig unnütz, überflüssig und noch dazu schlecht und teuer? Gibt es schon andere Anbieter in dem Segment, dann muss mein Angebot in irgendeiner Hinsicht attraktiver oder ergänzend sein. Es kann getrost teurer sein, sofern es exklusiver, individualisierter, besser oder sinnvoll erweitert ist.

Das sind die Kernfragen. Seit tausenden von Jahren haben sie sich nicht geändert. Schon bei der Erfindung von Fass und Rad galt derselbe Fragekanon. Mehr braucht man nicht zu klären.

Menschenkenntnis ist das Um und Auf

Aber das Wichtigste überhaupt ist die Menschenkenntnis! Sie ist es, die einem verstehen hilft, welches menschliche Bedürfnis letztlich mit einem Produkt bedient wird. Wie ticken Menschen? Was wollen sie? Wie sind sie? Was machen sie? Was schätzen sie? Was mögen sie nicht? Was wollen sie umgehen?

Diese Reflektionen darf ein Unternehmer – ein Chef – nicht delegieren. Er kann seine Überlegungen vielmehr einfach selbst in seinem Umfeld, bei Freunden, Bekannten, Kollegen und potenziellen Kunden testen. Dann möge er das Bedürfnis, welches er mittels seines Produktes zu befriedigen glaubt, aufspannen wie einen Fächer. Nun zeigt sich, ob er davon den Kern, das gesamte Spektrum oder nur ganz bestimmte Randbereiche bedienen kann. Dabei muss man unbedingt realistisch bleiben. Es hilft nichts, sich zurecht zu träumen, wie Menschen oder die Welt sein sollten: rationaler, ökologischer oder großzügiger. Es gilt auf real existierende Bedürfnisse und Gegebenheiten einzugehen. Und wenn meine unternehmerischen Aktivitäten die Welt und Zukunft noch ein Stückchen besser, ein bisschen glücklicher, gesünder oder angenehmer machen, dann ist das ein schöner Nebeneffekt. Auch ist es nicht ratsam, mit Produkten, Dienstleistungen oder in Handelsplätzen anzufangen, von denen man nichts versteht. Das schöne Sprichwort „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ gilt hier als wertvolle Orientierung und soll nicht begrenzen, sondern absichern. Erst später wage man sich schrittweise in das Abenteuer des Fremden vor.

Keine Nachfrage ohne Bedürfnis

Es gilt außerdem zu bedenken, dass noch nie ein Produkt Erfolg hatte, das sich erst einen Markt schaffen musste wo vorher kein Bedürfnis war. Auch wenn manche meinen, dies sei beim Handymarkt gelungen. Ja, früher gab es keine Handys, stimmt. Trotzdem sind sie nur eine Weiterentwicklung des Telefons und bedienen nach wie vor das uralte Bedürfnis nach Kommunikation auch über Distanzen hinweg. Früher erfolgte dies per Brief, Postkutsche oder Brieftaube, später dann mittels Telegramm und nun eben per Telefon, Fax, SMS oder Email. Daran sieht man, dass der Handymarkt nur eine technische Weiterentwicklung eines Marktes war, den es schon immer gegeben hatte. Nicht umsonst sagte Steve Jobs 2007 bei der Erstvorstellung des iPhones: „Apple is going to reinvent the phone“ - also „Apple hat das Telefon nochmals neu erfunden“ und eben nicht an sich erfunden.

Ein weiterer Denkfehler ist die Annahme, ein nach standardisierten Managementtheorien entwickeltes Strategiekonzept – gemäß dem Ansatz „one size fits most“ – wäre das Nonplusultra. Ob ich nun weltweit Tempotaschentücher für alle Altersgruppen und Nasentypen oder in einem Nischenmarkt Dressursättel mit langen Pauschen verkaufen will, sollte einen wesentlichen Unterschied machen.

Gerade für Einzelfirmen und KMU gilt, nicht auf alle sogenannten Experten zu hören, sich nicht verrückt machen zu lassen. Man muss sich nicht ständig verändern und sich allen Breiten anpassen. Im Gegenteil! Stur und stoisch wie ein Esel sollte der Unternehmer seine zuvor mit Hausverstand und Menschenkenntnis wohlüberlegte Haltung – oder nennen wir sie Strategie –  vertreten. Davon sollte er nicht abweichen bis irgendwann der Punkt kommt, an dem der Durchbruch gelingt.

Open Strategy

Für größere bzw. international agierende Unternehmen ist es natürlich weitaus komplexer, denn es gibt keine universelle Menschenkenntnis für alle Völker, Länder und Kulturen. Es bietet sich hier besonders ein neuer, schon in der Praxis bewährter Leitfaden für den Aufbau von Strategien an, z. B. gemäß dem Buch „Open Strategy“ (www.openstrategy.info). Das im Oktober 2021 erschienene Werk etablierte sich binnen weniger Wochen zum Weltbestseller für Strategiebücher. Es wurde sogar zum besten Strategiebuch 2021 gekürt, weitere Auszeichnungen und Top-Rankings folgten in den nächsten Jahren. Die Autoren, allesamt brilliante Strategieexperten und Universitätsprofessoren, mein geschätzter Freund Dr. Kurt Matzler und seine Kollegen Dr. Julia Hautz, Dr. Christian Stadler und Dr. Stephan Friedrich von den Eichen, wurden dafür sogar für den Thinkers50 Award - The Oscars of Management Thinking - nominiert.

Open Strategy“ empfiehlt, den Strategieentwicklungsprozess zu öffnen, sprich Menschen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens einzubeziehen. Auf diese Weise können Unternehmen die kollektive Weisheit vieler Menschen nutzen und die Strategie besser kommunizieren. In meinen Augen liegt der Clou darin, auf die so entscheidende Menschenkenntnis eines großen Pools an Leuten und ihrer Diversität zurückzugreifen. Studien untermauern, dass um 82 Prozent mehr gute Ideen und Entdeckungen gemacht werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen und außerhalb des Führungsteams miteinbezogen werden: also Mitarbeiter von der Front, Experten, Lieferanten, Kunden, Unternehmern und sogar Konkurrenten. Denn um kognitive Verzerrungen zu vermeiden, sollten Sie über Ihre eigene Organisation hinausgehen.

Dennoch, die Chancen auf Erfolg steigen erst dann erheblich, wenn jeder im Team die „gute Strategie“, ihre Ziele und den Weg dorthin nicht nur kennt, sondern auch mitträgt, sich dafür begeistert, dies täglich visualisiert und lebt. Erst dadurch zieht man robusten Erfolg an!

Business success: Can it be strategically planned?

My article was also published in the Times of Malta (ToM) and the SWZ (the South Tyrolean Business Newspaper). Link to the ToM-article resp. SWZ-article or find the PDFs of the print version here and here.

In addition to internal efforts, companies invest €30 billion annually in strategy consulting. By analysing core questions such as where are we now, where do we want to be and how do we get there, plans are drawn up to make long-term corporate goals achievable, despite uncertain conditions. In doing so, strategists try to consider all factors from the outset.

However, numerous studies show that 50 to 90 per cent of all strategic initiatives fail or will not be implemented. As early as the late 1970s, the Israeli cognitive psychologists Daniel Kahneman (Nobel laureate) and Amos Tversky soundly questioned long-term planning processes. In what they called the “planning fallacy” – a cornerstone of today’s behavioural economics – the scientists concluded that people and organisations generally underestimate the tendency, time, costs and risks of future actions and overestimate the benefits. They proved how feeble rational planning models are.

US financial economist Robert Bruner analysed M&A transactions for decades. Confirming the findings of Harvard economist Albert O. Hirschman, he concluded that about 80 per cent of implemented strategic plans failed to achieve their objectives and the planned success. This is also true of the actual efficacy of high-quality analysis and business planning pertaining to other related venues.

Additional causes are put forward for the overwhelming failure of traditional strategic planning, including unclear visions, organisational inertia, underestimated environmental dynamics, sloppy analyses and too little management discipline. They may all be more or less true but viewed soberly; the leading causes lie in a number of decisive errors in thinking.

The market itself is only a constructed dimension, a construct, like the concept of intelligence. Intelligence in itself does not exist. There is only ever one specific intelligence, such as practical, mathematical, linguistic, spatial, aesthetic or theoretical intelligence. You don’t really know whether someone who is said to be intelligent is above average in all these areas. Someone can be extremely intelligent in practical life but totally inane mathematically.

There is no such thing as the market per se. It is something that ultimately no one really understands. Market research and futurology serve our need for advice, control and security, but they don’t really know any better (see my article ‘Who knows the future?’ Classified, January 2). The market is the white unicorn, the animal that everyone thinks they know and yet have never seen. It is a chameleon that is constantly changing, completely unpredictable. Tomorrow, he is already another. His only constant factor is us humans.

The idea that success can somehow be logically derived or even planned with a few tricks of the trade is nonsensical. It does not follow a mathematical equation. How much growth, business, profit, market dominance etc, a company will achieve in five or 10 years cannot be calculated with input, financing and product parameters. And that’s because the market is a free mass that constantly fluctuates back and forth. It does not behave congruently and explainably because its only constant is people, not puppets.

Success works according to other laws. The strategy must fit the product or service and simply follow common sense. This is perhaps the best recipe for success, for sole proprietorships, start-ups and SMEs. What do I want to do? How much effort does my venture require? Who benefits from it? Is there even a demand for it  or am I capable of creating one? If so, can I offer it at a reasonable price-performance ratio and still earn money? Or is what I am doing frippery, completely useless, superfluous and, what’s more, harmful and expensive? If there are already other providers in the segment, then my offer must be more attractive or complementary. It can be more expensive, as long as it is more exclusive, more individualised, better or sensibly expanded.

These are the core questions. They have not changed for thousands of years. Even when the barrel and the wheel were invented, the same canon of questions applied.

But the most important thing of all is knowledge of human nature, understanding which human need is ultimately being served by a product, a service. What makes people tick? What do they want, like, dislike, value? What do they do and what do they want to work around?

An entrepreneur – a boss – must not delegate these reflections. Rather, they can simply test their reflections themselves in their environment, among friends, acquaintances, colleagues and potential customers. They should spread out the need they believe they can satisfy with their product, like a fan. Then it becomes clear whether they can serve the core, the entire spectrum or only very specific marginal areas.

It is essential to remain realistic. It is futile to dream up how people or the world should be: more rational, ecological or generous. It is important to respond to real needs and circumstances. If my entrepreneurial activities make the world and the future a little better, a little happier, healthier or more pleasant, then that’s a beneficial side effect. It is also not advisable to start with products, services or trading places that you know nothing about. The lovely saying ‘let the cobbler stick to his last’ is a valuable guide, not a limit but a safeguard. Only later, gradually venture into the adventure of the stranger before.

Remember that no product has ever been successful if at first a market for it had to be created and for which there was previously no need. Some think this was achieved with the mobile phone market. True, there were no mobile phones previously, nevertheless they are only a further development of the telephone and still serve the age-old need for communication over distances. In the past, this was done by letter, stagecoach or carrier pigeon, later by telegram, and now by telephone, fax, SMS or e-mail. The mobile phone market was only a technical development of a market that had always existed. Steve Jobs accurately proclaimed at the first presentation of the iPhone in 2007: “Apple is going to reinvent the phone” – he didn’t claim having invented it per se.

Another error in thinking is the assumption that a strategy concept developed according to standardised management theories − in line with the ‘one-size-fits-most’ approach − would be the ultimate. Whether I want to sell disposable paper handkerchiefs for all age groups and nose types worldwide or dressage saddles with long pommels in a niche market, should make a significant difference.

It is important, especially for individual companies and SMEs, not to listen to all the so-called experts, not to let them drive you crazy. You don’t have to change and adapt to the masses constantly. On the contrary, stubborn and stoic as a donkey, the entrepreneur should stick to his previously well-considered position − or let’s call it strategy − with common sense and knowledge of human nature. He should not deviate from it until the point comes when the breakthrough is achieved.

For larger or internationally active companies, it is, of course, much more complex because there is no universal knowledge of human nature for all peoples, countries and cultures. A new guide for building strategies that have already been tried and tested in practice is handy here, according to the book Open Strategy (www.openstrategy.info).

Published in October 2021, the work established itself as a world bestseller for strategy books within a few weeks. And it became the best strategy book 2021. The authors, the brilliant strategy experts and university professors, my dear friend Dr Kurt Matzler and his colleagues Dr Julia Hautz, Dr Christian Stadler and Dr Stephan Friedrich von den Eichen, were even nominated for the Thinkers50 Award – the ‘Oscars of management thinking’.

Open Strategy recommends opening up the strategy development process, i.e. involving people inside and outside a company. In this way, companies can use the collective wisdom of many people and communicate the strategy better. In my view, the key is to tap into the all-important knowledge of human nature of a large pool of people, their diversity. Studies show that more than 82 per cent of discoveries happen when people from different disciplines talk to each other, outside of the executive team: with frontline employees, experts, suppliers, customers, entrepreneurs and even competitors. To avoid cognitive bias, you should go beyond your organisation.

Nevertheless, the chances of success only increase significantly when everyone in the team not only knows the good ‘strategy’, its objectives and the way to get there, but also supports it, is enthusiastic about it, visualises and live it daily. Only then do you attract robust success!

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