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Die Stunde der Resilienz - bereiten Sie sich vor!

ZUM BUCH
Zukunftsblick

Der Diesel ist tot! Es lebe das E-Auto?

Die Euphorie verdient eine nähere Betrachtung – und wer offen ist für Fakten, sieht das Thema möglicherweise skeptisch.

Elon Musk, Gründer des innovativen E-Autoherstellers Tesla Inc., hat zweifellos die Automobilindustrie und deren Markt auf den Kopf gestellt. Zu lange haben die Platzhirschen der Autoindustrie zukunftsfähige, nachhaltige Antriebstechnologien verschlafen. Die Debatte über Antriebsarten, ausgelöst durch den betrügerischen Diesel-Skandal bestimmter Hersteller, ist leider arm an Fakten. Die Debatte läuft eher emotional und interessengesteuert – und wegen der problematischen Luftqualität in vielen Städten auch unter Zeitdruck. Weitere Hektik bewirkt die Entscheidung des deutschen Bundesverwaltungsgerichts, dass Diesel-Fahrverbote in Städten zulässig seien. Ein Urteil, das sich kaum nur alleine auf Deutschland auswirken dürfte.

Der erste Hybrid ist von 1912

Semper Vivus

Die Nachteile des E-Autos

Nun, der Elektroantrieb an sich ist nicht das Problem. Die große Frage ist, woher kommt der Fahrstrom dafür? Denn selbst die noch immer sehr teure Wasserstoff-Brennstoffzelle erzeugt letztlich elektrische Energie. Zunächst klingt es ziemlich verlockend, dass es derzeit keinen effizienteren Antrieb gibt als den elektrischen: Um eine mechanische Kilowattstunde im Fahrzeug zu haben, sind „nur“ 1,4 Kilowattstunden beispielsweise aus einem Photovoltaik-Kraftwerk nötig. Ein Verlust von nur 30 Prozent von der Erzeugungsquelle des Stroms bis zum Rad gilt als vergleichsweise äußerst gering.

Die Probleme lauern woanders:

  • Generell würde ein E-Auto-Boom den Strom massiv verteuern, weil die Nachfrage steigt.
  • Für die Stromerzeugung brauchen wir noch über viele Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg weiterhin nicht-erneuerbare, also "schmutzige" Energien. Also verlagern wir beim Akku-basierten E-Auto die Abgase weitgehend nur vom Auspuff zum Kamin fossiler Kraftwerke. Der Bürger sieht es nur nicht. Einzig die Schadstoffbelastung auf Kniehöhe (Auspuff) in z.B. Städten geht zurück, und die Kamine im Kraftwerk haben bessere Filter als ein Auto.
  • Im Grunde bestehen die Akkus für E-Autos – in ihren Komponenten aus den handelsüblichen aufladbaren Batterien (Batteriezellen genannt) die wir auch im Haushalt verwenden – nur eben massenhaft zum großen Akku gebündelt. Rasch kommt ein Gewicht von bis zu 750 Kilogramm zusammen.

Übrigens verdanke ich es auch meinem hochgeschätzten Freund Dr.-Ing. Ulrich Bez, einem der herausragendsten und erfahrendsten internationalen Autobosse, dass ich über dieses Thema so viel dazu gelernt habe. Mein Dank für die Unterstützung am Faktencheck für diesen Artikel gebührt zudem meinem österr. Freund Prof. Dr.-Ing. Manfred Weissenbacher, ein Profi für das Thema um Energie und insbesondere Batterien, vom Institut für nachhaltige Energien an der Universität von Malta.

Resilienz: bereiten Sie sich auf schwierige Zeiten vor!

Dieser Artikel wurde zuerst in Englisch in der Sunday Times of Malta veröffentlicht). Online-Link "The hour of resilience - prepare for the worst" oder als PDF/Printausgabe hier zu finden

Die Umbrüche des jungen 21. Jahrhunderts werden Unternehmen und Unternehmer herausfordern, ihre Komfortzone zu verlassen – und widerstandsfähiger zu werden.

Wird die Welt immer zerbrechlicher?

Die einfache Antwort lautet: Nein. Denn die Welt war schon immer zerbrechlich. Wir haben in letzter Zeit unerwartete Ereignisse erlebt, die oft als „Schwarze Schwäne“ bezeichnet werden. Sie treten häufiger auf als gedacht und zeigen, wie anfällig unsere Systeme sind.

Die jüngsten globalen Krisen des noch jungen 21. Jahrhunderts, wie die Covid–Pandemie und der Krieg in der Ukraine, sind der Beginn einer Zeitenwende mit enormen Auswirkungen auf Jahre hinaus. Eine radikal andere Welt entsteht, die Regeln unserer globalen Wirtschaft werden neu geschrieben.

All dies macht uns bewusst, dass mit unserer Art der Risikobewertung etwas nicht stimmt. In unseren modernen Zeiten glauben viele, mit den fabelhaften Werkzeugen der Zukunftsforschung und ihrer Wahrscheinlichkeitsmathematik die Zukunft vorhersagen zu können. Aber Wahrscheinlichkeiten sind eben genau das – Wahrscheinlichkeiten. Sie können Wirklichkeit werden oder eben auch nicht. Wir glauben zu verstehen, was in der Welt vor sich geht. Aber wir ignorieren die Komplexität der Dynamik des Lebens, den freien Willen eines jeden und den Zufall. Wir verstehen die Welt eben nicht! Wir schätzen Fakten zu hoch ein und lassen uns von „Experten“ leiten. Nicht einmal die Schlusskurse der Aktienmärkte am selben Tag - und schon gar nicht Krisen oder Wirtschaftszyklen - sind vorhersehbar.

Die vermeintlich vertraute Welt gibt es nicht. Viele der langjährig kontinuierlichen Trends, die den Entscheidungsträgern in Wirtschaft und Politik in den letzten Jahrzehnten das Leben so scheinbar angenehm berechenbar machten, sind jedenfalls zerbrochen. Wir stehen vor der tiefgreifendsten wirtschaftlichen Anspannung seit dem Zweiten Weltkrieg.

Solche Herausforderungen wie der Klimawandel, die Anschläge von 9/11, die Finanzkrise von 2008, disruptive Technologien, Unterbrechungen der Lieferketten, die Periode der Negativzinsen und die hohe Inflation zeigen uns, dass wir nicht wissen, nicht wissen können, welche weiteren, möglicherweise sehr herausfordernden Prüfungen auf uns zukommen.

Sie lehren uns auch, dass es uns teuer zu stehen kommt, wenn wir wirtschaftliche Interessen über die der Menschenrechte, der Nachhaltigkeit und der wehrhaften Demokratie stellen. Erst recht, wenn wir uns in erster Linie auf die Götzen wie „Geiz ist geil“ sowie billige Ressourcen und Produktion aufgrund kurzfristiger Gewinnmaximierung und Wachstum fokussieren.

Anstatt Resilienz an die Spitze unserer Strategien für unsere Wirtschaft, Unternehmen und die Umwelt zu stellen und mit verlässlichen Quellen und Märkten zu arbeiten, haben wir uns durch Naivität und Gier in hohe, vermeidbare Abhängigkeiten von unzuverlässigen und unberechenbaren Autokratien manövriert, die unsere hart erarbeiteten Werte nicht teilen, zudem vor knallharter Erpressung nicht zurückschrecken.

Dabei geht es nicht nur um Öl und Gas. Wir sind längst abhängig vom Import weiterer wichtiger Rohstoffe und haben sogar die Entwicklung und Herstellung unzähliger kritischer Komponenten, Hightech-Produkte aber auch viele Massenproduktionen völlig aus der Hand gegeben. Außerdem gibt es keine große, übergeordnete Strategie, ebenso wenig derlei Notfallpläne.

Die Folgen des Erwachens aus dem Abhängigkeitsschock werden eine Deglobalisierung und auf längere Sicht auch weniger Wohlstand sein. Die Korrekturmaßnahmen werden Unsummen verschlucken und daher die hohe Inflationsrate, welche sich schon durch die auf Hochtouren laufenden Gelddruckmaschinen der EZB infolge der Finanzkrise 2008 längst ankündigte, wahrscheinlich noch viele Jahre auf hohem Niveau halten.

Resilienz und Antifragilität

Die Frage der Resilienz wird somit für die Wirtschaft und Unternehmen von großer Bedeutung sein. Daher sollten sich Unternehmer und Manager gleichermaßen damit befassen, um den Erfolg zu sichern.

Resilienz ist die Fähigkeit, nach einem einschneidenden, dramatischen, ja erschütternden Ereignis oder Erlebnis, einer schweren Krise, einem Trauma, den Kopf wieder aus dem Schlamassel zu ziehen, sich zu fangen, um wieder auf die Beine zu kommen und zu einem gesünderen, heileren, besseren oder angenehmeren Zustand, zu mehr Zufriedenheit und Wohlbefinden zurückzukehren. Es geht also um die Erholungsfähigkeit, die Regenerationsfähigkeit oder die Selbstheilungskraft, wie in der Medizin sowie Psychologie.

Der nicht resiliente Mensch bleibt hingegen zum Beispiel gebrochen oder kaputt oder gestört oder zerstört zurück oder bleibt in der ewigen Opferrolle oder bleibt in der Dauer-Wut und im Revanche-Modus. Er kehrt also nicht mehr zu einem Zustand der Zufriedenheit und des Wohlbefindens zurück.

Neben Unternehmern und Managern gilt dies im weitesten Sinne auch für die Resilienz von Firmen und Wirtschaftssystemen: Welche Strukturen und Strategien gibt es im Unternehmen oder einem Staat, die dafür sorgen, dass Rückschläge, Fehl- oder Niederschläge irgendwelcher Art oder Krisen oder gravierende Abschwünge überstanden werden können, ohne dass sie die Existenz des Unternehmens oder Staates gefährden oder gar zerstören?

Es stellt sich zudem die Frage: Reichen unternehmerische und organisatorische Resilienz – also Widerstandsfähigkeit gegen existenzbedrohende Einflüsse und Ereignisse – aus? Oder sollten wir, um dem vorzubeugen, über Resilienz hinausgehen und zur Antifragilität übergehen, wie es der bekannte libanesisch-amerikanische Philosoph, Mathematiker und Zukunftsforscher, Nassim Nicholas Taleb in seinen Weltbestsellern „The Black Swan“ und „Antifragile“ vorschlägt?

Worin besteht der Unterschied? Wir kennen den Begriff „fragil“ („zerbrechlich“) als Etikettierung auf Paketen, wenn zerbrechliche Dinge transportiert werden sollen. Was jedoch ist das Gegenteil von zerbrechlich? Robust, würde man meinen, denn ein robustes Paket übersteht einen Transport unbeschadet. Das ist aber nicht das genaue Gegenteil von „zerbrechlich“. Das Gegenteil wäre eine Verpackung mit dem Aufdruck: „Bitte unvorsichtig behandeln!“. Mit anderen Worten: ein Frachtgut, dass nicht nur die Erschütterungen und Stöße aushält, sondern davon sogar profitiert.

Alles, was von Disruption, Zufallsereignissen oder Erschütterungen mehr profitiert als leidet, ist antifragil und umgekehrt. Erstaunlicherweise ist die Evolution antifragil. Ständige Störungen haben dazu geführt, dass die biologischen Arten sich anpassten, immer besser wurden – oder ausstarben. Antifragile Systeme können mit Fehlern und Irrtümern umgehen; viele kleine Störungen erhöhen sogar die Stabilität des Systems.

So sind Kleinst- und Kleinunternehmer wie Taxifahrer, Handwerker oder Einzelhändler antifragiler als Arbeitnehmer: Ihre Berufe sind viel robuster, da ihr Einkommen Schwankungen und Geschäftsunterbrechungen unterworfen ist. Sie sind es gewohnt, ihre Geschäftsmodelle ständig anzupassen und zu verbessern. Sie haben gelernt mit Ungewissheit zu leben und kennen ihre Risiken, während diese den Arbeitnehmern weitgehend verborgen bleiben. Sobald man Resilienz beherrscht, kann man die nächste Stufe erreichen, die Antifragilität. Ich würde zum Beispiel Steve Jobs als antifragilen Unternehmer einstufen, bei Elon Musk bin ich mir da nicht mehr so sicher.

Wenn wir numerische Prognosen haben, neigen die Menschen dazu, ihre Risikobereitschaft drastisch zu erhöhen, selbst wenn sie wissen, dass die Zahlen zufällige sind. Systeme, die auf der unrealistischen Annahme beruhen, dass man Wahrscheinlichkeiten genau berechnen kann, neigen dazu, mehr Risiken einzugehen und nehmen dabei in Kauf, sich sehenden Auges in eine Katastrophe zu manövrieren. Unsere Welt wird also anfälliger, gerade weil wir glauben, die Dinge unter Kontrolle zu haben. Wir wiegen uns in einem falschen Gefühl der Sicherheit und versäumen es, uns auf das Schlimmste vorzubereiten.

Risikoforscher haben herausgefunden, dass einfache Faustregeln besser funktionieren als komplizierte Verfahren. Dies ist ein Weckruf, unseren gesunden Menschenverstand zu benutzen. Denn in der Regel kann man sich nie so sehr verschätzen wie verrechnen. Heuristiken, die auf Erfahrungswissen beruhen, liefern erstaunlich gute Ergebnisse, gerade weil sie intellektuell bescheidener sind. Sie sind leichter zu verstehen und anzuwenden und haben einen weiteren unschätzbaren Vorteil gegenüber modernen Prognosemethoden: Die Pragmatiker wissen eben, dass sie für die Entscheidungsfindung zwar geeignet, aber nicht perfekt sind.

Eine weitere Strategie der Antifragilität ist die „Via Negativa“: Es ist einfacher zu wissen, was falsch ist, als herauszufinden, was richtig ist. Eine einzige kleine Beobachtung kann eine Behauptung widerlegen (Falsifikation), aber umgekehrt können Millionen von Beobachtungen eine Behauptung nicht mit absoluter Gewissheit bestätigen bzw. beweisen. Negatives Wissen ist daher robuster.

Was lehrt uns das also? Wenn Sie kein Glücksspieler sind, aber dennoch sehr engagiert und unternehmungslustig, wenn Sie große Träume haben und positiv denken, ist es besser, mit kleinen Schritten und erträglichem Tempo voranzuschreiten, als mit großen Schritten und hohem Tempo. Asiaten beispielsweise bevorzugen kleine, aber schnelle Schritte, weil man so Fehlentwicklungen schneller erkennen und meist ohne zu großen Schaden korrigieren kann.

7 wichtige Empfehlung für Ihre Resilienzfähigkeit

Die Resilienzfähigkeit eines Unternehmens ist eine sehr individuelle Sache, aber es gibt dennoch allgemeine Richtlinien, die man meiner Meinung nach befolgen kann:

Generell: Versuchen Sie nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern bereiten Sie sich auf eine breite Palette von Eventualitäten und Alternativen vor – auch auf unangenehme. Haben Sie immer einen Plan B! Bringen Sie sich nicht selbst in Bedrängnis. Maximieren Sie stattdessen Ihre Möglichkeiten.

Sodann sollte erstens ein Unternehmen grundsätzlich nicht nach dem Motto aufgebaut sein: „Wir machen alles so schnell wie möglich, so groß wie möglich, mit so viel Erfolg wie möglich, wir machen so viel Druck wie möglich, wir quetschen die Zitrone rücksichtslos und so schnell wie möglich aus.“ Stattdessen sollte man darüber nachdenken und das Ziel anstreben: „Wir können nicht nur erfolgreich sein, sondern wollen den Erfolg auch erhalten – einen robusten und nachhaltigen Erfolg!“

Zweitens: Denken Sie darüber nach, wie Sie mit einem sich ständig verändernden Markt umgehen, aber einen Markt, den Sie dabei trotzdem immer noch bedienen wollen. Suchen Sie nach langfristig tauglichen Produkten für mehrere Branchen, Märkte oder Säulen und Netzwerke. Sodass, wenn das eine nicht funktioniert, das andere aber funktioniert. Wenn man sich von Anfang an nur auf ein Bein stellt und dieses zusammenbricht, wird es furchtbar schwer mit der Resilienz und damit, überhaupt wieder auf die Beine zu kommen. Nicht umsonst hat ein stabiler Stuhl mindestens vier Beine.

Drittens: Ein weiterer entscheidender Punkt ist die gute und gesunde Mischung Ihres Teams, die Vielfalt und vor allem die langjährigen, loyalen Mitarbeiter. Die Jungen sind aufgefordert, in Maßen über Veränderungen nachzudenken, sie einzubringen und eventuell sogar umzusetzen, aber nur so, dass die Stabilität des Unternehmens nicht gefährdet wird, dank der Weisheit und Erfahrung der älteren Generation.

Viertens: Erfolg ist das eine, aber den Erfolg halten, aushalten, durchhalten ist das andere. Das eine braucht Motivation, Begeisterung, Ärmel hochkrempeln und anpacken, Mut, Wagemut und Aktivität. Das andere aber braucht vor allem Ernsthaftigkeit, Nachhaltigkeit, Disziplin, Ruhe, Vernunft, Geduld, Langfristigkeit und Menschen, die demütig agieren.

Fünftens braucht es eine Art Familienidee, um ein Unternehmen über lange Zeit zu führen, das muss nicht unbedingt auf einer Blutlinie basieren, das lässt sich auch mittels einer Art Wahlverwandtschaft bewerkstelligen.

Sechstens: Der Unternehmer oder Chef muss wissen, dass seine Mitarbeiter nicht nur Zahlen sind, sondern echte Menschen. Sie sind wertvolle Menschen! Jeder ist auf seine Weise unersetzlich. Und sie alle haben ein Leben außerhalb des Geschäfts und ihres Jobs. Sie alle sind das größte Kapital eines Unternehmens. Ein würdevoller, respektvoller Umgang mit ihnen und unserem Planeten, mit einer entsprechenden Geschäftspolitik und Führung, schafft Loyalität zum Unternehmen. Es muss zudem ein Weg etabliert werden, der die Nähe in den Hierarchien zwischen oben und unten, die Durchlässigkeit gewährleistet. Je größer die Bindung, desto widerstandsfähiger, resilienter wird das Unternehmen.

Siebtens: Was braucht ein Unternehmen, wenn es 50 oder 100 Jahre überdauern soll? Erstens braucht es mehrere Produkte, die lange halten, denn ein Unternehmen kann natürlich nur dann über Generationen hinweg überleben, wenn es Produkte oder Dienstleistungen anbietet, die an die Nachfrage und den Zeitgeist angepasst sind. Die heutige Spezialisierung ist dafür nicht geeignet. Es ist immer sinnvoll, ein Unternehmen zu verbreitern, nachhaltige Trends (keine Hypes) zu beobachten, zu übernehmen, eventuell andere Unternehmen aufzukaufen oder zu integrieren. Operieren Sie zudem in mehreren Märkten und Ländern und auch dort in einer Parallelität, nämlich mit einer Billigproduktesparte und gleichzeitig einer Premiumsparte. Bieten Sie ihre Produkte im Online-Shop für den Endverbraucher an und offerieren Sie diese zudem an Großverbraucher zu anderen Preisen. Dann stehen die Chancen gut, dass zumindest ein Standbein davon wahrscheinlich 100 Jahre überdauern wird.

Resilience: prepare for difficult times!

This article was first published in English in the Sunday Times of Malta). Online-link "The hour of resilience - prepare for the worst" or is as a PDF of the print version here to find.)

The upheavals of the young 21st century will challenge businesses and entrepreneurs to leave their comfort zone – and become more resilient.

Is the world becoming more fragile?

The simple answer is, no. Because the world has always been fragile. We have recently experienced improbable events, often referred to as Black Swans. They occur more often than expected and show just how vulnerable our systems are.

The latest global crises in the still-young 21st century and millennium, like the Covid pandemic and the war in Ukraine, kick-start a sea change with an enormous impact for years to come. A radically different world is emerging, and the rules of our global economy are being rewritten as we speak.

All this makes us more aware that something is wrong with our way of assessing risks. As in modern times, many think to have the ideal tools of futurology with its probability mathematics to help us predict the future. But probabilities are just that – probabilities – and they may or may not come true. We think we understand what is going on in the world. But we ignore the complexity of dynamics, the free will of everyone, and the random. We do not understand the world. We value facts too highly and let ourselves be guided by ’experts‘. Not even the closing prices of the stock markets on the same day, and indeed no crises or economic cycles are predictable.

The familiar world is no more. Many of the long-standing trends that had made life so pleasant for decision-makers in business and politics during the second half of the last century have broken decisively. We face the most profound economic contraction since WWII.

Such challenges, including climate change, 9/11, the financial crisis of 2008, disruptive technologies, supply chain disruptions, the period of negative interest rates, and high inflation, show us that we do not know, cannot know, what further, possibly immense tests await us.

It also teaches us that putting economic interests above those of human rights, sustainability, and defensible democracy, primarily focussing on the idol of cheap sourcing and production due to short term profit maximisation and growth, comes with a heavy bill for us all.

Instead of putting resilience at the forefront of our strategies for our economies, businesses and the environment and working with reliable sources and markets, we have naively and greedily manoeuvred ourselves into high, avoidable dependencies on unreliable and unpredictable autocracies that do not share our hard-earned values and do not shy away from hard-core extortion.
It is not only about oil and gas. We have long been dependent on the import of other vital raw materials. We have even abandoned the development and production of numerous critical components, high-tech products, and mass-produced goods. Moreover, there is no grand, overarching strategy, just as there are no such contingency plans.

The consequences of awakening from the dependency shock will be deglobalisation and less prosperity in the long run. The corrective measures will swallow up vast sums of money and probably keep the now high inflation rate - which didn't come as a surprise as the ECB's money-printing machines have been running at full speed since the 2008 financial crisis - at a high level for many years to come.

However, the issue of resilience will be of paramount importance overall for the economy and all businesses. Therefore, entrepreneurs and managers alike should deal with it to secure success.

Resilience is the ability to recover after a drastic, dramatic, even upsetting event or experience, a severe crisis, a trauma, to get one's head out of the mess again, to catch oneself, get back on one's feet, and return to a healthier, more healed, better or more comfortable state, to contentment and well-being. It's about the recuperative, regenerative, or self-healing capacity in medicine and psychology.

The non-resilient person remains, for example, broken or disturbed or destroyed or remains in the eternal role of victim or remains in permanent rage and revenge. So they don't come back to a state of satisfaction and well-being.

Apart from humans, including entrepreneurs and managers, the same applies in the broadest sense to the company's resilience and economies: i.e., which structures ensure the survival of any setbacks or crises or downturns without harming or even destroying its existence.

Would entrepreneurial and organisational resilience – meaning resistance to existence-threatening influences – be sufficient? Or shall we – to even prevent such impacts - go beyond resilience to antifragility, as the world-renowned bestselling author and radical Lebanese-American philosopher Nassim Nicholas Taleb (The Black Swan, Antifragile) suggests?

What is the difference? We know the term ‘fragile‘ as an imprint on postal packages when fragile things are to be transported. What is the opposite of fragile? Robust, one would think, as a robust package would survive a transport undamaged. But this does not describe the exact opposite of fragile. The opposite would be a package with the imprint: "Please handle carelessly!". In other words, a package that could withstand bumps and shocks and would even benefit from them.

Anything that benefits more than it suffers from random events or shocks is antifragile and vice versa. Marvellously, evolution is antifragile. Continuous disturbances have led to the genera becoming better and better – or extinct. Antifragile systems can cope with mistakes and errors; many minor troubles even increase the system's stability.

Micro and small entrepreneurs like taxi drivers, artisans or retailers are more antifragile than employees: their professions are much more robust, as their income is subject to fluctuations and business disruption. They are used to constantly adapting and improving their business models. They have learned to live with uncertainty and know their risks, whereas these are widely hidden from employees. Once you master resilience, you can go to the next level, to antifragility. For example, I would definitely categorise Steve Jobs and Elon Musk as antifragile entrepreneurs.

When we have numerical forecasts, people tend to drastically increase their risk-taking, even when they know the numbers are random. Systems based on the illusory assumption that you can calculate probabilities exactly tend to take more risk and head straight for disaster. So, our world becomes more fragile because we think we have things under control. We lull ourselves into a false sense of security and fail to prepare for the worst.

Risk researchers have found that simple rules of thumb work better than complicated procedures. This is a wake-up call to use our common sense. Because you usually can never misjudge like miscalculate. Heuristics based on experiential knowledge give surprisingly good results, not despite being intellectually modest but precisely because they are. They are easy to understand and apply and have another invaluable advantage over modern forecasting methods: Their users know they are adequate for making decisions but not perfect.

Another strategy of antifragility is the ‘Via Negativa’: It is easier to know what is wrong than to find out what is right. A single small observation can disprove a claim (falsification), but conversely, millions of observations cannot prove a claim with absolute certainty. Negative knowledge is, therefore, more robust.

So, what does this teach us? If you are not a gambler but still very ambitious, venturesome, dream big and think positive, it is better to move forward with smaller steps and tolerable speed rather than giant steps and high speed. Asians, for example, prefer to take small but quick steps because one can quickly recognise wrong or harmful developments and correct them without too much damage.

The resilience capability of a company is a very individual thing, but there is still a general guideline one should follow, in my opinion.

Don't try to predict the future but prepare for a wide facet of contingencies and alternatives — even unpleasant ones. Always have a Plan B! Do not put yourself in distress. Instead, maximise your options.

First, as a matter of principle, a company should not be built on, "We do everything as quickly as possible, as big as possible, with as much success as possible, we push as hard as we can, we squeeze the lemon ruthlessly and as fast as possible." Instead, think about it and aim at: "We can not only be successful but also want to maintain success – a robust and sustainable success!"

Second, let's think about how we deal with a constantly changing market, but a market that we still want to serve, look for long-term products, multiple branches, markets or pillars, and networks. So that if one doesn't work, the other works. If you stand on only one leg from the beginning and it breaks down, your resilience to get back on your feet becomes terribly hard. It is not for nothing that a stable chair has four legs.

Third, another critical point is to ensure a good and healthy mix of your team, diversity, and, above all, long-serving loyal employees! The young are encouraged to think about changes in moderation, bring changes to the table, and possibly even implement changes, but only in a way that does not endanger the company's stability, thanks to the wisdom and experience of the older generation.

Fourth, success is one thing; holding on to it, enduring it, and persevering is another thing. The first needs motivation, enthusiasm, rolling up one's sleeves and getting started, courage, daring, and activity. But the other needs, above all, seriousness, sustainability, discipline, calm, reason, patience, a long-term mindset, and people who function humbly.

Fifth, it needs a kind of a family idea to run a business for a long time, not necessarily a bloodline idea.

Sixth, the entrepreneur or boss needs to know their employees are not just numbers but real people. They are valuable humans; everyone is irreplaceable in their way. And they all have a life outside of business and their job. They are all a company's greatest asset. Dealing with them and our planet in a dignified, respectful manner, with a corresponding business policy and leadership, creates corporate loyalty. There needs to be a way to guarantee the proximity between top and bottom, the permeability. The greater the bonding, the more resilient the company becomes.

Seventh, if a company is to last 50 or 100 years, what does it need? First, it requires several products that will last long because a business can only survive for generations if it provides products or services adapted to the subject of demand and the zeitgeist. Today's specialisation is not suitable for this. It always makes sense to broaden a company, observe sustainable trends (not hypes), adopt, possibly buy up or integrate other companies. You operate in several markets and countries with a low-cost product division and a premier division. Offer them in the online shop for the end consumer and have them for the bulk consumer at other prices. Then the chances are in favour that at least one of them will likely last 100 years.

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