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Die Krise als Chance

ZUM BUCH
Unternehmertum

Der Diesel ist tot! Es lebe das E-Auto?

Die Euphorie verdient eine nähere Betrachtung – und wer offen ist für Fakten, sieht das Thema möglicherweise skeptisch.

Elon Musk, Gründer des innovativen E-Autoherstellers Tesla Inc., hat zweifellos die Automobilindustrie und deren Markt auf den Kopf gestellt. Zu lange haben die Platzhirschen der Autoindustrie zukunftsfähige, nachhaltige Antriebstechnologien verschlafen. Die Debatte über Antriebsarten, ausgelöst durch den betrügerischen Diesel-Skandal bestimmter Hersteller, ist leider arm an Fakten. Die Debatte läuft eher emotional und interessengesteuert – und wegen der problematischen Luftqualität in vielen Städten auch unter Zeitdruck. Weitere Hektik bewirkt die Entscheidung des deutschen Bundesverwaltungsgerichts, dass Diesel-Fahrverbote in Städten zulässig seien. Ein Urteil, das sich kaum nur alleine auf Deutschland auswirken dürfte.

Der erste Hybrid ist von 1912

Semper Vivus

Die Nachteile des E-Autos

Nun, der Elektroantrieb an sich ist nicht das Problem. Die große Frage ist, woher kommt der Fahrstrom dafür? Denn selbst die noch immer sehr teure Wasserstoff-Brennstoffzelle erzeugt letztlich elektrische Energie. Zunächst klingt es ziemlich verlockend, dass es derzeit keinen effizienteren Antrieb gibt als den elektrischen: Um eine mechanische Kilowattstunde im Fahrzeug zu haben, sind „nur“ 1,4 Kilowattstunden beispielsweise aus einem Photovoltaik-Kraftwerk nötig. Ein Verlust von nur 30 Prozent von der Erzeugungsquelle des Stroms bis zum Rad gilt als vergleichsweise äußerst gering.

Die Probleme lauern woanders:

  • Generell würde ein E-Auto-Boom den Strom massiv verteuern, weil die Nachfrage steigt.
  • Für die Stromerzeugung brauchen wir noch über viele Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg weiterhin nicht-erneuerbare, also "schmutzige" Energien. Also verlagern wir beim Akku-basierten E-Auto die Abgase weitgehend nur vom Auspuff zum Kamin fossiler Kraftwerke. Der Bürger sieht es nur nicht. Einzig die Schadstoffbelastung auf Kniehöhe (Auspuff) in z.B. Städten geht zurück, und die Kamine im Kraftwerk haben bessere Filter als ein Auto.
  • Im Grunde bestehen die Akkus für E-Autos – in ihren Komponenten aus den handelsüblichen aufladbaren Batterien (Batteriezellen genannt) die wir auch im Haushalt verwenden – nur eben massenhaft zum großen Akku gebündelt. Rasch kommt ein Gewicht von bis zu 750 Kilogramm zusammen.

Übrigens verdanke ich es auch meinem hochgeschätzten Freund Dr.-Ing. Ulrich Bez, einem der herausragendsten und erfahrendsten internationalen Autobosse, dass ich über dieses Thema so viel dazu gelernt habe. Mein Dank für die Unterstützung am Faktencheck für diesen Artikel gebührt zudem meinem österr. Freund Prof. Dr.-Ing. Manfred Weissenbacher, ein Profi für das Thema um Energie und insbesondere Batterien, vom Institut für nachhaltige Energien an der Universität von Malta.

Die Krise als Chance

Dieser Artikel wurde zuerst in Englisch in der Sunday Times of Malta veröffentlicht, danach auch in der SWZ Südtiroler Wirtschaftszeitung). Online-Link "How to turn a crisis into an opportunity" oder als PDF/Printausgabe hier und hier zu finden.

Wer in der Krise einen kühlen Kopf bewahrt, kann seine Schwachstellen ins Positive wenden und gestärkt daraus hervorgehen.

Niemand liebt Krisen. Denn die Lage in einer Krise ist negativ, instabil, nervenaufreibend und gefährlich. Dennoch gehören Krisen zu jedem Leben dazu, zu jeder Gesellschaft und Wirtschaft, zu jedem Unternehmen.

Zugleich hat jede Krise zwei Seiten: eine problematische und eine erfreuliche. Wohl deshalb besteht das chinesische Wort für „Krise“ (危机) aus zwei Schriftzeichen, die einzeln betrachtet „Gefahr“ und „Chance“ bedeuten. Letztlich geht das Wort „Krise" auf das altgriechische Wort „κρίσις“ (crisis - „Zuspitzung“) zurück, Krisen sind also eine Art Lackmustest.

Krise als Tabu nicht akzeptieren

Unternehmer und Firmen in Schwierigkeiten gibt es immer – wahrscheinlich mindestens so viele wie jene, denen es gut geht. Nur ist das in vielen Ländern Europas ein Tabuthema.
Unternehmen, denen es immer nur gut ging, sind mir jedenfalls in meinem ganzen Leben noch nicht untergekommen. Und ich habe viele Unternehmer und Betriebe erfolgreich aus Krisen begleitet. Die meisten waren zuvor erfolgreich, aber irgendwann wurde es dennoch problematisch.

Eine Krise entsteht vorwiegend aus irgendeiner Nachlässigkeit. Wir haben irgendetwas übersehen oder unterlassen. Irgendeine oder mehrere Schwachstellen haben wir ignoriert, nicht ernstgenommen, hintangestellt. Und plötzlich wird alles, was schon untergründig unstimmig war, offensichtlich. In der Krise wird jeder Riss, jede Instabilität ein Thema. In der Krise ist jede Schwachstelle gefährlich.

Krisen eignen sich daher dazu, das Unternehmen zu prüfen. Dies gilt auch im persönlichen Leben. Die Krise macht die Schwachstellen sichtbar. Und das ist die Chance, die in der Krise liegt. Ob es Schwachpunkte in der Führung sind, in der Struktur, in der Organisation, im Ablauf, im Geschäftsmodell, im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern, in der Entlohnung, der Motivation, der Marktpositionierung, der Konkurrenzfähigkeit, der Produkt- oder Servicequalität, in der Wertschätzung, in der Modernisierung - egal, sie kommen alle ans Licht. Deshalb ist eine Krise letztlich immer etwas Gutes. Sie zu tabuisieren, ist Unsinn.

Vertrauen herstellen durch Transparenz

Führung in der Krise bedeutet, sich zu sagen: Wir können vielleicht die Weltkrise oder die Krise des Landes nicht lösen. Und dennoch können wir bei uns zu Hause die Schwachstellen anschauen und sie zügig verbessern. Dabei prüfen wir Schwachstelle für Schwachstelle und wandeln sie in Stärken um. Und auch die Stärken schauen wir an: Wir machen sie uns wieder bewusst und nutzen sie erst recht. Beides, die neuen und die alten Stärken, gilt es dann auch trotzig publik zu machen!

In der Krise sollte die Führung vor allem auf zwei Dinge bauen: Transparenz und Vertrauen! Beschönigungen, Halbwahrheiten, taktische Spielchen sollte man tunlichst unterlassen. Denn die Menschen merken, ob etwas stimmt oder ob sie jemand für dumm verkauft. Sind Vertrauen und Ruf erst ruiniert, wird es immens schwierig, beides wiederherzustellen.

Andererseits bleibt einem in der Krise nur, auf Sicht zu fahren. Denn Krisen sind hochdynamische Prozesse mit Nebelfaktor. In der Krise kann man keine 10-Jahres-Pläne schmieden oder Entscheidungen treffen, die für lange Perioden vorausgedacht sind.

Insofern ist es in der Krise nicht unehrenhaft, wenn man jemandem oder auch seiner Belegschaft ganz offen sagt: „Ich habe keine Ahnung, wie sich das weiterentwickelt, weil einfach niemand eine Ahnung hat, wie es sich weiterentwickelt“.  Diese Ehrlichkeit ist sogar unbedingt nötig. Wie ebenso, dass Sie sich offen für Einschätzungen und Ideen aus dem Kreis Ihrer Belegschaft und von Außen zeigen.

Ein „Advocatus Diaboli“ und ständige Präsenz

Wichtig in der Krise ist es zudem, sich mit kompetenten Leuten zu umgeben. Denn in der Krise alles selbst zu wissen, zu überschauen, zu durchblicken und zu sehen, ist extrem schwierig und somit riskant. Es braucht externe Profis mit Fachkenntnis, kompetente Berater sowie mindestens einen sehr erfahrenen, krisengeprüften „Advocatus Diaboli“. Letzterer hat die Aufgabe, alles – den Status quo sowie die Verbesserungspläne – aus den unterschiedlichsten Perspektiven kritisch zu hinterfragen. Ein Advocatus Diaboli hält dem Chef oder der Führungsriege auch den Spiegel vor. Er kann und darf auch den Obersten sagen: „Das ist aber töricht, was ihr da macht.“ Er nimmt kein Blatt vor den Mund, und das macht ihn so wichtig.

Und noch ein Punkt ist im Krisenmanagement entscheidend: Sie müssen sich zeigen. Gerade in der Krise gehört der Kapitän an Bord, da gibt es keinen Urlaub. In der Krise muss Führungspersonal doppelt und dreifach so präsent sein wie sonst, doppelt und dreifach so nervenstark, doppelt und dreifach so kommunikationsbereit. Die Führungsmannschaft muss für die Mitarbeiter da sein! Und zwar vom Untersten bis zum Obersten. Dies auch im Sinne der Redensart: Der Chef ist morgens der Erste, der kommt, und abends der Letzte, der geht.

Damit haben Sie die besten Voraussetzungen, eine Krise zu meistern, ihre Chancen erfolgreich zu nutzen und gestärkt daraus hervorzugehen.

How to turn a crisis into an opportunity

This article was first published in English in the Sunday Times of Malta, then also in the Italian SWZ Südtiroler Wirtschaftszeitung). Online-link "How to turn a crisis into an opportunity" or is as a PDF of the print version here and here to find.

Nobody loves crises because the situation in a crisis is negative, unstable, nerve-wracking and dangerous. Nevertheless, crises are part of every life, society and economy, as well as every enterprise.

At the same time, every crisis has two sides: a problematic and a positive one. This is probably why the Chinese word for "crisis" (危机) is made up of two characters, which individually mean "danger" and "opportunity". Ultimately, the term "crisis" goes back to the ancient Greek word "κρίσις" ("crisis/intensification") - crises are thus a kind of acid test.

There are always entrepreneurs and companies in trouble - probably at least as many as those that are doing well. Yet crisis is considered a taboo. I have never come across a company that was always doing well, yet I have successfully helped many entrepreneurs and businesses out of crises. Most of them were previously successful but still faced problems at some point.

A crisis arises mainly from some negligence. Something was overlooked or omitted, one or more weak points were ignored or not taken seriously, or put on the back burner. Then suddenly, everything that was already inconsistent underneath becomes obvious. In the crisis, every crack, every instability becomes an issue. In a crisis, every weak point is dangerous.

Crises are therefore suitable for examining the business - this also applies to personal life. The crisis makes the weak points visible and that is precisely the opportunity that lies within the crisis: Whether they are weaknesses in leadership, structure, organisation, process, the business model, dealings with employees, customers and business partners, remuneration, motivation, market positioning, competitiveness, product or service quality, appreciation, modernisation, it doesn't matter - they all come to light. That is why a crisis is ultimately always a good thing. It is nonsense to make it a taboo.

Leadership in crisis means saying to oneself: We may not be able to solve the world crisis or the country's crisis, however we can look at the weak points of our company and promptly improve them. In doing so, we examine weak point by weak point and transform them into strengths. We also look at the strengths: We make ourselves aware of them again and use them all the more. Both the new and the old strengths must then be defiantly publicised!

In a crisis, leadership should build on two things above all: Transparency and trust. Embellishments, half-truths and tactical games should be avoided at all costs, because people are quick to notice deceit and abhor being taken for fools. Once trust and reputation have been ruined, it’s hard to restore either.

On the other hand, in a crisis, the only thing left to do is to run on sight because crises are highly dynamic processes with a fog factor. In a crisis, you can't make 10-year plans or decisions that are intended for long periods ahead.

In this respect, in a crisis it is not dishonourable to openly say to someone or even to one's staff: "I have no idea how this will develop, because simply no one has any idea how it will develop." This honesty is essential – even adding that we are open to assessments and ideas from among staff and from outside.

In a crisis, it is also important to surround oneself with competent people. Knowing, overseeing, looking through and seeing everything yourself in a crisis is extremely difficult and therefore risky. It needs external people with expertise, competent advisors and at least one very experienced, crisis-tested "devil's advocate". The latter has the task of critically scrutinising everything - the status quo and the improvement plans - from the most diverse perspectives. A devil's advocate also holds up a mirror to the boss or the management team. He can also challenge and question the higher-ups: "This is foolish, what are you doing?” He does not mince his words, and that is what makes him so important.

Another crucial point in crisis management is accountability. Especially in a crisis, the captain has to be on board; there is no holiday.  Management personnel must be twice or even three times more present, resilient, ready to communicate, than usual. They must be there for the employees, from the lowest to the highest, giving their all, to the extent of being first to arrive in the morning and last to leave in the evening.

This gives us the best prerequisites to master a crisis, to successfully use its opportunities and to emerge from it stronger and more sustainable.

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