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Ein menschen-gerechtes Entlohnungs-modell

ZUM BUCH
Führung

Der Diesel ist tot! Es lebe das E-Auto?

Die Euphorie verdient eine nähere Betrachtung – und wer offen ist für Fakten, sieht das Thema möglicherweise skeptisch.

Elon Musk, Gründer des innovativen E-Autoherstellers Tesla Inc., hat zweifellos die Automobilindustrie und deren Markt auf den Kopf gestellt. Zu lange haben die Platzhirschen der Autoindustrie zukunftsfähige, nachhaltige Antriebstechnologien verschlafen. Die Debatte über Antriebsarten, ausgelöst durch den betrügerischen Diesel-Skandal bestimmter Hersteller, ist leider arm an Fakten. Die Debatte läuft eher emotional und interessengesteuert – und wegen der problematischen Luftqualität in vielen Städten auch unter Zeitdruck. Weitere Hektik bewirkt die Entscheidung des deutschen Bundesverwaltungsgerichts, dass Diesel-Fahrverbote in Städten zulässig seien. Ein Urteil, das sich kaum nur alleine auf Deutschland auswirken dürfte.

Der erste Hybrid ist von 1912

Semper Vivus

Die Nachteile des E-Autos

Nun, der Elektroantrieb an sich ist nicht das Problem. Die große Frage ist, woher kommt der Fahrstrom dafür? Denn selbst die noch immer sehr teure Wasserstoff-Brennstoffzelle erzeugt letztlich elektrische Energie. Zunächst klingt es ziemlich verlockend, dass es derzeit keinen effizienteren Antrieb gibt als den elektrischen: Um eine mechanische Kilowattstunde im Fahrzeug zu haben, sind „nur“ 1,4 Kilowattstunden beispielsweise aus einem Photovoltaik-Kraftwerk nötig. Ein Verlust von nur 30 Prozent von der Erzeugungsquelle des Stroms bis zum Rad gilt als vergleichsweise äußerst gering.

Die Probleme lauern woanders:

  • Generell würde ein E-Auto-Boom den Strom massiv verteuern, weil die Nachfrage steigt.
  • Für die Stromerzeugung brauchen wir noch über viele Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg weiterhin nicht-erneuerbare, also "schmutzige" Energien. Also verlagern wir beim Akku-basierten E-Auto die Abgase weitgehend nur vom Auspuff zum Kamin fossiler Kraftwerke. Der Bürger sieht es nur nicht. Einzig die Schadstoffbelastung auf Kniehöhe (Auspuff) in z.B. Städten geht zurück, und die Kamine im Kraftwerk haben bessere Filter als ein Auto.
  • Im Grunde bestehen die Akkus für E-Autos – in ihren Komponenten aus den handelsüblichen aufladbaren Batterien (Batteriezellen genannt) die wir auch im Haushalt verwenden – nur eben massenhaft zum großen Akku gebündelt. Rasch kommt ein Gewicht von bis zu 750 Kilogramm zusammen.

Übrigens verdanke ich es auch meinem hochgeschätzten Freund Dr.-Ing. Ulrich Bez, einem der herausragendsten und erfahrendsten internationalen Autobosse, dass ich über dieses Thema so viel dazu gelernt habe. Mein Dank für die Unterstützung am Faktencheck für diesen Artikel gebührt zudem meinem österr. Freund Prof. Dr.-Ing. Manfred Weissenbacher, ein Profi für das Thema um Energie und insbesondere Batterien, vom Institut für nachhaltige Energien an der Universität von Malta.

Ein modernes, menschengerechtes Entlohnungsmodell

Diesen Artikel hatte ich zuerst in Englisch in der Sunday Times of Malta veröffentlicht. Online-Link "A modern, humane remuneration model for workers"oder als PDF/Printausgabe hier zu finden.

Welche vier Denkmuster Unternehmer und Mitarbeiter überwinden sollten

Gute und loyale Mitarbeiter sind und bleiben – trotz Digitalisierung, KI und Robotik – das wichtigste und wertvollste „Kapital“ von Organisationen. Denn letztlich sichert der Mensch durch Kreativität, Verantwortung und Engagement, langfristigen Erfolg und Wohlstand. Daher ist seit jeher die Frage, wie faire Entlohnung aussieht, nachhaltig, erfolgsstimulierend und attraktiv für Mitarbeiter und Arbeitgeber.

Ein Entlohnungsmodell sollte nicht zu komplex und doch stimmig sein. Zugleich stehen oft alte Denkmuster im Weg – lassen Sie uns hier einmal vier davon thematisieren:

  1. Das erste antiquierte Denkmuster besagt, Arbeit sei Zwang. Arbeit sei eine unumgängliche Notwendigkeit und könne nicht auf Freiheit, Freude und Selbstverwirklichung beruhen.
  2. In der Folge lautet das zweite Denkmuster, Menschen seien von Natur aus arbeitsunwillig. Daher müsse man sie entweder motivieren („Zuckerbrot“) oder unter Druck setzen („Peitsche“). Dabei läuft beides auf die unwürdige und falsche Unterstellung hinaus, der Mensch sei an sich faul und wolle gar nicht arbeiten.
  3. Das dritte, ebenso unzutreffende Denkmuster ist, Arbeitgeber hätten nichts anderes im Sinn, als Mitarbeiter möglichst knapp und klein zu halten sowie auszubeuten.
  4. Das vierte falsche Denkmuster ist die Annahme, ein guter Arbeitnehmer begehre selbst oder durch eine Vertretung ständig auf und gebe den wehrhaften David gegen Goliath.

Diese Denkansätze führen dazu, dass man gegeneinander arbeitet, sich aufreibt und frustriert. Ein robuster, nachhaltiger Erfolg ist allerdings nur im Miteinander zu erzielen. Erst recht, wenn Sinnvolles im Mittelpunkt steht und Begeisterung eine Rolle spielt. Dann zeigt sich oft: Die allermeisten Menschen erbringen mit Vergnügen und Befriedigung gute Leistungen, denken im Sinne des Unternehmens mit und sind hervorragende Teamplayer. Sofern Führungskräfte ihnen das nötige Vertrauen entgegenbringen.

Menschen arbeiten gern

Seien wir ehrlich: In einem Sozialstaat muss niemand arbeiten. Wir überleben auch so. Trotzdem nutzen die meisten Menschen die Freiheit, sich den Traumjob oder zumindest einen Arbeitsplatz mit Entfaltungsmöglichkeiten zu suchen. Alternativ kann jeder jederzeit sogar sein eigener Boss als Selbständiger oder Unternehmer werden. Und auch das Engagement von Unternehmern beruht rein auf Freiwilligkeit und Freude daran – das übersehen die europäischen Neidgesellschaften gern. Jeder Top-Performer könnte alternativ die Füße hochlegen, sich anstellen lassen oder an der Börse sein Glück versuchen.

Und damit sind wir bei der Basis eines zeitgemäßen Entlohnungsmodells: Es braucht Vertrauen und ein respektvolles Verhältnis auf Augenhöhe. Arbeitnehmer sollten darauf vertrauen können, dass ein anständiger Arbeitgeber das Unternehmen auch im Sinne seiner Mitarbeiter führt und dabei allen Mitarbeitern eine faire Entlohnung zugesteht. Und dass der ehrbare Unternehmer sich nicht einseitig eine goldene Nase verdienen will, zugleich ihm aber natürlich Gewinne zustehen und nötig sind – auch, damit das Unternehmen weiterbestehen und sich möglichst krisensicher aufstellen kann. Denn Krisen wird es immer geben.

Drei Stufen der Entlohnung

Sind diese Voraussetzungen erst einmal hergestellt, hat sich dieses dreistufige Hybrid-System bewährt:

Stufe 1 – Grundentlohnung: Jeder Mitarbeiter braucht zunächst eine fixe Basisentlohnung, mit der jeden Monat verlässlich zu rechnen ist, um seine Fixkosten abzudecken (Wohnung, Haushalt und Ernährung, Kleidung, Sachkosten, Mobilität u.a.). Dieser Basisbezug sollte nie so hoch sein, dass er dem Mitarbeiter bereits genügt. Vielmehr ist dies – bewusst – eher das unterste Übliche auf dem Markt, damit die weiteren Entlohnungsstufen ihre gewünschte, lenkende Hebelwirkung entfalten.

Stufe 2 – die leistungsabhängige Komponente: Hierbei geht es um Wertschätzung, Anerkennung und Erfolgsbeteiligung für gute Leistung. Diese richtet sich danach, was in diesem Beruf und in der jeweiligen Branche gefragt ist. Um der Willkür vorzubeugen, sind für solche variablen Einkünfte ganz klare Regeln und für beide Seiten messbare, nachvollziehbare Größen zu definieren. Wenn tatsächlich Ergebnisse wie Qualitätskriterien, Business- und Produktivitätsziele sowie Zeitvorgaben gefragt sind, dann sollte auch ergebnisorientiert bezahlt werden. Das kann auf der Ebene für den Einzelnen gestaltet werden oder zur Förderung der Gruppendynamik in Kombination im Team und auf Unternehmensebene. Stufe 2 kann sich aber auch auf Zuverlässigkeit etwa von Nachtwächtern oder Bereitschaftsdiensten beziehen oder auf soziale Komponenten mit Blick auf das Betriebsklima, beispielsweise die Verbreitung guter Laune in Schlüsselposition von Stimmungsmachern, wie am Empfang, im Sekretariat oder bei einer Hotline.

Stufe 3 – die Höchstleistung: Sie liegt dann vor, wenn jemand etwas vollbringt, das weit außerhalb der guten Leistung liegt. Allerdings ist damit sparsam umzugehen, denn ihre Honorierung soll etwas Besonderes bleiben. Eine Höchstleistung kann beispielsweise sein: eine geniale Idee, welche die Produktionsweise um ein Vielfaches verbessert oder einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil schafft. Oder ein herausragendes Engagement von jemandem außerhalb seines Aufgabengebiets, aus dem ein Millionenauftrag entsteht. Oder wenn eine Empfangsdame mit all ihrem Charme ein Gespräch mit einem verärgerten Kunden führt, diesen wieder besänftigt und begeistert, sodass die Kundenbeziehung gerettet oder gar ein neuer Auftrag platziert wird. Aber auch ein hohes, außergewöhnliches Engagement in einem Notfall, eine schier übermenschliche Leistung oder wenn einer Zivil-Courage beweist, fallen in diese Kategorie. Eine Höchstleistung sollte stets auch vor dem versammelten Mitarbeiterkollegium gewürdigt werden und sie sollte immer mit einem adäquaten Mehrfachangebot honoriert werden (Geld, Sachleistung, Zeit), aus dem der Mitarbeiter frei wählen darf.

Stärken entlohnen, nicht Schwächen

Und noch ein genereller Tipp: Es ist wichtig, insbesondere die Stärken von Mitarbeitern zu entlohnen und keinesfalls die Schwächen. Dazu gehört, stets ein offenes Feedback zu geben, wo eventuell Schwächen liegen, und klar machen: „Wenn Sie ihre Schwächen weiter mittragen wollen, ist das Ihre Sache. Sie sind ja sozusagen auch Ihr eigener Unternehmer in sich selbst. Wenn Sie sie korrigieren möchten – wunderbar! Dann werden wir Sie unterstützen und alles, was Sie zu Stärken verwandeln, dann auch gerne mitbezahlen“.

Damit haben Sie einen hilfreichen Ansatz zur Gestaltung eines modernen, menschengerechten Entlohnungsmodells in der Hand. Durch einen sich selbst entfaltenden Pull-Effekt fördern Sie den nachhaltigen Gesamterfolg und haben zudem ein Modell von kontinuierlichem Bestand.

A modern, humane remuneration model

My article was first published in the Sunday Times of Malta. Online-link "A modern, humane remuneration model" or is as a PDF of the print version here to find.

Which four thought patterns should entrepreneurs and employees overcome?

Despite digitalisation, AI and robotics, good and loyal employees are an organisation’s most important and valuable 'assets'. Ultimately, people ensure long-term success and prosperity through creativity, responsibility and commitment. Therefore, the question has always been about a fair, sustainable, success-stimulating and attractive remuneration both for employees and employers.

A remuneration model should not be too complex and yet be coherent. At the same time, old ways of thinking often get in the way. Let's look especially at four of them here.

  1. The first antiquated thought pattern says that work is a compulsion. Work is an unavoidable necessity and cannot be based on freedom, joy and self-realisation.
  2. The second thought pattern is that people are by nature unwilling to work. Therefore, they must either be motivated ("carrot") or put under pressure ("stick"). Both lead to the sordid and false assumption that people are inherently lazy and do not want to work.
  3. The third, equally inaccurate pattern of thinking is that employers have nothing else in mind but to keep employees in their place and exploit them.
  4. The fourth wrong way of thinking is assuming that an employee is constantly rebelling, either himself or by proxy and playing the defensible David against Goliath.

These wrong, old-fashioned thinking patterns lead to working against each other, wearing each other out and becoming frustrated. However, a robust, sustainable success can only be achieved by working together, primarily when focusing on something meaningful and enthusiasm plays a role. It often becomes apparent that the vast majority of people perform well with pleasure and satisfaction, thinking along with the company and are excellent team players. Provided that managers have the necessary trust in them.

People like to work

Let’s face it: in a welfare state, no one has to work. We survive that way too. Nevertheless, most people take advantage of the freedom to look for their dream job or at least a career with development opportunities.

Alternatively, anyone can even become their boss as a self-employed person or entrepreneur at any time. The commitment of entrepreneurs is also based purely on willingness and enjoyment. Every top performer could alternatively put his feet up, get hired or try his luck on the stock market.

This brings us to the basis of a contemporary remuneration model: it needs trust and a respectful relationship at eye level. Employees should be able to trust that a decent employer will also run the company in its employees’ interests and that employees will be fairly remunerated in the process.

The respectable entrepreneur’s aim is not to just reap and keep the benefits for himself; however, he is entitled to profits and these are necessary in order for the company to continue to prosper and position itself as crisis-proof as possible.

Three levels of remuneration

Once these preconditions have been established, this three-tier hybrid system has proven its worth:

Level 1 - Basic pay: every employee first needs a fixed basic income that can be reliably counted on every month to cover their fixed costs (housing, household and food, clothing, material costs, mobility, etc.). This basic payment should never be so high that it is already sufficient for the employee. Instead, this is - deliberately - rather the lowest usual on the market so that the further remuneration levels develop their desired, guiding leverage effect.

Level 2 - The performance-related component: This is about appreciation, recognition and profit-sharing for good performance. It is based on what is in demand in the profession and the respective industry. Unambiguous rules and measurable, comprehensible values for both sides must be defined for such variable income to prevent arbitrariness. If results such as quality criteria, business and productivity goals and time targets are actually required, then payment should also be result-oriented. This can be designed at the individual level or to promote group dynamics in combination at the team and corporate levels. Level 2 can also depend on reliability, for example, of night security guards or on-call services, or to social components contributing to atmosphere, such as the spread of cheerfulness in crucial positions of mood-makers, like receptionists, secretariat or hotline operators.

Level 3 - Peak performance: This is when someone achieves something that is far beyond good performance. However, it should be used sparingly because its reward should remain exceptional. A top performance could be an ingenious idea that improves the production method many times over or creates a significant competitive advantage. Or an outstanding commitment by someone outside their area of responsibility that results in an order worth millions. Or when a receptionist, with all her charm, conducts a conversation with an angry customer, calms him down, sustains the customer relationship, leading to new order being placed. Also, a high, extraordinary commitment in an emergency, an almost superhuman performance or when someone demonstrates civil courage. Such peak performances should always be acknowledged in front of the assembled staff and should always be rewarded with adequate multiple offers (money, benefits in kind, time) from which the employee is free to choose.

Reward strengths, not weaknesses

It is important to reward employees' strengths rather than weaknesses. This includes always giving open feedback on any weaknesses and clarifying: "If you want to carry on with your weaknesses, that's your business. You are, so to speak, your own entrepreneur within yourself. If you want to correct them - wonderful! We will support you and gladly reward you for everything you turn into strengths".

This gives a helpful approach to designing a modern, people-oriented, humane remuneration model, promoting overall sustainable success and having a continuous existence model through a self-developing pull effect.

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